數字化轉型已成為農機企業發展的必然趨勢，布局越早獲得的先發機遇和競爭優勢就會越多。加快建立數字化管理人才、數字化應用人才和數字化技術人才是當前農機企業面臨的一項重要工作。

據統計，數字化企業的盈利能力比行業平均水平高出30%左右，隨著數字經濟動能釋放，新冠疫情的持續發酵，數字化轉型已經成為農機企業戰略決策的首要選擇。

一、農機企業著力推進數字化人才建設

農機行業部分大型企業、新興企業數字化意識較為深入，主動將數字化人才作為企業數字化轉型的領導力量、創新力量和支撐力量，數字化程度相對較高，已經實現了研發、營銷等部分單元的數字化，不斷推動著企業數字化人才的落地實踐。

一是人才招聘體系不斷完善，積極加強數字化人才引進。部分農機企業圍繞企業數字化轉型目標，開始將數字化管理、應用和技術人才招聘納入人力資源發展規劃和年度計劃，設置專門的數字化組織機構和人才招聘崗位，建立健全了數字化人才團隊的招聘體系。領先企業通過和獵頭公司、自身平臺的內外協作、優勢互補，已經實現了數字化人才的定向招聘、專屬招聘和合作招聘，全力獵取多維度的數字化人才，全力推動企業數字化發展目標。

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二是人才培養力度逐步加強，團隊綜合素質持續提高。據統計，2022年，已經有70%左右的農機企業在數字化人才方面的培訓需求呈增長態勢。農機企業主動利用內外部資源，通過內部培訓、校企合作、項目培訓等方式，構建了適合自身發展的數字化人才團隊。實施內部培訓，開展數字化管理、應用和技術人才與業務單元互換崗位交流、老帶新等措施，提升交叉應用能力，促進內部技術能力的流轉和傳承。利用數字化公司、研究機構等智力平臺，實現外部資源的定制化技術培訓，提供相應的專題訓練與定制化服務，加快提升本企業員工素質。

三是構建高績效激勵約束機制，吸引高素質人才加盟。根據企業轉型痛點與需求進行數字化人才盤點、評價與識別，設置更加靈活的市場化激勵約束管理機制，吸引高端人才及團隊加盟。建立健全了較為系統、正面的激勵約束機制，開展項目制、期權期股、要素分配等方式，給予高層次領軍人才、金牌項目經理、管理專家相應的市場化待遇，調動數字化人才團隊的積極性，為企業持續健康發展注入新動能。

四是構建成熟的發展機制。以多維度能力和績效進行階段性人才使用、提升和評獎機制，注重人才整體素質的提升，保持人才團隊的活力。實施以才定崗定薪制度，機會、舞臺、待遇留給愛崗、敬業、有作為的人才，保持高素質人才團隊活力。

二、數字化人才團隊建設結構性障礙

農機企業有著規模龐大、門類齊全、體系完整的整體優勢，但同時也存在著創新思維不足、數字化轉型不快等薄弱環節。部分企業在探索數字化轉型的過程中，受戰略思維、資源協同和能力水平、用人方式等內部因素制約，在數字化人才培養上、使用上面臨諸多痛點，影響了企業數字化發展步伐。

從農機企業轉型進程來看，需求端的數字化已經具備良好的基礎，用戶的接受能力較高。供給端的數字化發展整體仍處于起步階段，跟不上用戶的步伐，供需失衡的結構性制約了數字化轉型。主要原因是供給端企業的轉型發展缺少數字化人才團隊的支撐。

從發展現狀看，一些傳統企業及中小農機企業仍處于數字化發展的起步階段，數字化意識較為薄弱和模糊，業務轉型也處于初期階段。數字化發展處于被動推動階段。

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一是整體布局缺失。企業管理層數字化意識和數字化領導力水平不足，對轉型的必要性認知不全面、缺乏數字化理念，沒有相應的資源投入和能力重塑。發展規劃上，一個業務單元一個思維，沒有結合業務情況進行運籌帷幄、長遠布局，造成數字化推進及相關人才發展布局缺失。在戰略執行上，既沒有強有力的數字化領導力以推動數字化項目的推進，也沒有建立專業的組織部門和崗位推進企業數字化建設。條塊推進方面，缺少對數字化組織職能的承接，組織機構和崗位基本處于空缺狀態。

二是多方因素制約。受地緣、人緣、傳統、思維等因素的影響，一些農機企業沒有將數字化轉型作為企業發展的首選項，缺乏精確化選才、識才、用才機制，沒有建立數字化人才引進信息庫、人才招聘和培育機制，自覺不自覺弱化了優秀數字化人才的引進、使用和人才團隊管理工作，已經嚴重制約了企業的發展。部分企業只重視數字化技術人員的招聘和使用，忽視了數字化管理和應用人才團隊的建設，達不到數字化轉型的效果。

三是傳統模式影響。一些企業實行單一的級別工資制度，激勵約束機制欠缺，高層級人才、專家團隊能動性不足。短期內受多因素影響，無法構建富有活力的激勵約束機制平臺，原有的內部優秀的數字化管理、應用、技術研發人才等主動放棄本身的強項，爭相轉向管理職務級別，造成甬道堵塞。急需的相關數字化人才難以及時的招聘到位、發揮關鍵作用。

三、加快推進數字化人才團隊建設

數字化建設已經站在新的起點，正處于政策支持、發展加速、市場需求綜合驅動的關鍵時期。數字化人才作為企業數字化轉型的關鍵支撐，需要農機企業打破傳統用人模式，加快破除傳統的用人機制、慣性思維，建立起新的人力資源體系。

一是查找薄弱環節，明確發展方向。由于相關企業缺少政策研究、行業趨勢等基本研究，可借鑒外部咨詢公司、數據化專業公司等智力舉措，對企業數字化建設進行系統的研究和專業的咨詢針對，查找出企業現階段存在的薄弱環節和制約因素，有針對性的開展“一把鑰匙解一把鎖”項目，制定出整體性的一攬子解決方案，有效彌補企業數字化建設方面長期存在的缺陷。

二是將數字化人才需求納入人力資源發展規劃，進行全局性、階段性需求資源布局，有效解決人才需求不足的現狀。關鍵決策者支持是數字化人才團隊建設的重要因素，這就需要人才招聘實施過程中，早日制定出人才招聘的“一把手”工程方案，用企業的整體資源支撐數字化團隊建設的力度。采取內外并聯、閉環管理、協同升級人才招聘機制。整合利用國內外先進的招聘平臺，建立數字化人才需求信息庫，甄選、招聘到企業急需的人才。圍繞產品升級需求、市場營銷、生產運營、戰略采購等方面的薄弱環節，結合企業招聘“瓶頸”，構筑人才引進綠色通道，重點招聘有實戰經驗的企業缺失的數字化人才團隊，消除發展“痛點”。

三是優化激勵約束機制。運用市場化的手段，采取項目制、技術顧問、期權期股、技術入股等多要素激勵數字化人才發揮作用。加強外部引進人才的階段性驗證，進行動態工作跟蹤，幫助解決人員融合、職務等方面的困難，避免出現引進人才有才難施展的“橘生淮北則為枳”的現象。對待特殊人才更要有特殊政策，打破論資排輩、能者多勞、憑自覺貢獻、級別薪酬制等行為，實施量身定做的激勵政策，鼓勵要素分配、多勞多得，重點加強領軍人才、專家團隊的切身利益，確保人才引進來、留得住、效果好。

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四是開展全員性技能培訓。優先和數字化專業公司、咨詢機構、行業領軍人物等建立合作關系，構筑多元化培訓平臺。通過引進來、走出去等措施，對標行業先進企業，加大重點業務、關鍵領域的全員性數字化人才培訓、培養的力度，滿足產品設計、制造、品質保證等數字化建設的需要。開展交叉培訓、互動提升等措施，大力培養復合型人才，能夠滿足序時性人才余缺調劑需求。

道阻且長，行則將至。數字化人才團隊建設是一項系統的復雜工程，需要階段性持續投入和建設，任務十分艱巨。農機企業擁有的數字化人才的數量、質量，直接決定著企業數字化轉型的成敗。面對未來的轉型目標，需要企業人力資源系統，沖破多重難關，為企業招聘、培養出優質的人才團隊，積極構筑企業稀缺資源、關鍵技術和發展支撐。

（本文來自：農業機械）

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